2026年中国企业跨国并购迎来开年首单 ，体育产业再掀资本波澜 。1月27日 ，安踏集团官宣与Pinault家族旗下投资公司Groupe Artémis达成购股协议

，将收购全球知名运动品牌彪马（PUMA）所属公司PUMA SE 29.06%的股权，本次交易以现金支付 ，对价高达15亿欧元
，折合人民币约120亿元
 。此次收购完成后
，安踏将成为彪马单一最大股东 ，这一动作也成为2026年中国企业跨国并购的开篇之作
。

安踏集团董事局主席丁世忠对此表示 
，收购彪马股权成为其最大股东
，是安踏深入推进“单聚焦
 、多品牌
、全球化
”发展战略的重要里程碑 ，此举将进一步加速安踏的全球化进程 
，同时也将助力包括中国在内的全球体育产业实现共同繁荣 。

从FILA 、迪桑特
 、KOLON
，到亚玛芬体育
、MAIA ACTIVE 、狼爪Jack Wolfskin ，安踏在体育用品领域的并购布局从未停歇 
，每一次出手都精准且有章法
，不少被收购品牌在安踏的操盘下实现起死回生
 。而此次对彪马的收购 ，更是安踏全球化战略的重要一步 ，其背后的战略考量与布局逻辑

，值得全行业深思
。

安踏为何独选彪马？

谈及此次收购的核心原因，丁世忠直言 ，安踏始终看重彪马品牌所蕴含的长期价值与发展潜力
，优质的品牌基因和多年的价值沉淀可遇不可求
，而彪马过去几个月的股价 ，并未充分反映出其品牌本身的长期价值 
，这也是安踏果断出手的重要因素 。

更深层次的原因
，在于彪马与安踏现有全球化品牌矩阵的高度互补性 ，这种互补性体现在品类
 、调性、区域三大维度 
，形成了完美的战略契合
 。在品类上
，彪马在足球
、篮球、田径
 、赛车等专业运动领域积淀深厚 ，能够精准补强安踏在这些领域的业务空白 
，完善专业运动赛道布局；在调性上
，彪马自带的街头潮流属性 ，与安踏现有品牌的风格形成有效互补 ，丰富了集团的品牌层次感

，满足不同消费群体的需求；在区域上，彪马在北美
、欧洲市场拥有强大的品牌影响力和成熟的销售渠道 ，能够为安踏的全球化战略铺路
，有效填补其在欧美核心市场的布局缺口
，进一步完善全球渠道网络
。

对于彪马而言 ，此次与安踏的牵手同样是重大发展机遇 。安踏深耕全球体育用品市场多年 
，手握丰富的全球化资源
，拥有成熟的多品牌运营经验 、强大的DTC（直接面向消费者）运营能力以及完整的中后台支持体系 ，成为彪马的大股东后 
，安踏将为其发展注入强劲动力
，助力彪马进一步释放品牌价值
 。

彪马百年：从兄弟作坊到国际品牌 ，几经起落迎新局

彪马的诞生 
，自带一段传奇的行业故事。1919年
，鲁道夫·达斯勒与阿道夫·达斯勒兄弟 ，在德国黑措根奥拉赫的父母家中创办了一家小型制鞋作坊 ，1924年

，作坊正式升级为“达斯勒兄弟鞋厂 ”
。历经多年发展，这家小工厂最终分裂为两大国际运动巨头——弟弟阿道夫执掌阿迪达斯 ，哥哥鲁道夫则在1948年正式创立彪马品牌。

此后数十年
，彪马走过了跌宕起伏的发展之路
 。曾凭借精准的市场定位和产品布局快速崛起
，成为全球知名的运动品牌 ，但也曾因战略保守
 、营销乏力等问题 
，陷入销量下滑
、市场份额萎缩的困境
，品牌发展一度遇阻 ，股权也几经变动：1989年 
，鲁道夫的两个儿子将彪马72%的股份出售给一家瑞士企业；2007年
，开云集团将彪马纳入麾下 ，这个拥有众多奢侈品牌的集团 
，成为彪马的新东家
。

彪马与中国市场的联结
，始于1999年 ，初期以代理模式进入中国 ，借助代理商的渠道资源打开市场；2003年

，彪马正式设立首个中国分公司，开始布局本土化运营；2011年 ，彪马收购长期合资公司Liberty China Holding Ltd的100%股权
，进一步强化了在华业务的控制权
，本土化运营程度持续加深 。如今安踏的入局 ，让这个拥有百年历史的国际运动品牌 
，与中国市场的联结迎来历史性裂变
，也为其发展开启了全新篇章
 。

据悉 ，此次交易完成后 
，安踏体育拟向彪马监事会委派合适代表
，该代表将与其他监事会成员及员工代表密切协作 ，同时安踏将全力保持彪马深厚的品牌身份与核心基因
。双方将在达成高度共识的领域开展协同合作 
，同时保留各自独立的业务运营体系 。安踏集团也明确表态
，目前暂无对彪马发起全面要约收购的计划
 。本次交易预计将于2026年底前完成 ，具体落地仍需获得相关监管部门的批准 ，并满足惯例交割条件
。

值得关注的是

，安踏对彪马的此次收购，早已超越了简单的资本扩张范畴 ，更标志着中国企业的全球化发展
，正从“资本出海
”“制造出海
”
，全面迈向“品牌出海 ”“管理出海 ”与“生态出海

”的新阶段 ，中国企业在全球产业格局中的话语权与影响力 
，正持续提升 。

安踏的全球化征程
，始于2009年对FILA的并购 ，这也是安踏多品牌战略的重要起点
 。彼时 
，国内本土体育品牌纷纷将目光投向海外
，大张旗鼓地在海外开设直营店 ，而安踏却反其道而行之 
，以3.32亿人民币从百丽国际手中
，买下了当时已逐渐边缘化 、常年处于亏损状态的意大利百年品牌FILA在大中华区的商标拥有权及运营权
。

安踏的入局 ，彻底改写了FILA在华的发展命运 。安踏团队为FILA重新调整了中国市场的品牌定位 ，跳出传统体育品牌以竞速
 、竞技为主的语义

，打造“时尚+运动”的轻奢赛道，精准契合国内消费升级趋势；同时 ，为FILA重建运营团队
、重构零售体系 、重塑供应链
，更重要的是
，重新激活了FILA的品牌文化内核
 。

品牌再造并非一朝一夕之功 ，从并购时的年亏损数千万 
，到实现盈亏平衡并持续盈利
，FILA整整用了五年时间。而在此之后 ，FILA的营收便一路攀升：2019年营收突破65亿元；2021年 
，成为安踏旗下首个年营收超200亿元的品牌；2024年营收达到约266.3亿元
，占安踏集团总收入的三分之一以上
。如今 ，FILA的成功逆袭 
，已成为中资企业复兴国际品牌的经典案例。

在FILA之后
，安踏的并购布局步步为营 ，另一桩经典案例便是对始祖鸟母公司亚玛芬体育（Amer Sports）的收购
 。2019年 ，安踏集团牵头腾讯
 、方源资本
、Anamered Investments等组成财团

，以46.6亿欧元的价格完成对亚玛芬体育的收购，将始祖鸟 、萨洛蒙
 、威尔胜等多个全球知名高端体育品牌收入囊中
。丁世忠曾直言 ，这是其创业以来所做的分量最重的一次决定
，而这也是当时中国体育用品行业史上最大的一次跨国收购案 。

此次收购同样不负众望
，安踏通过精准的品牌赋能和运营优化 ，帮助亚玛芬体育快速转亏为盈 
，助力其在五年内实现了5亿欧元的业绩目标；旗下始祖鸟更是在安踏的操盘下
，迅速席卷海内外高端户外市场 ，成为行业标杆
 。2024年2月 
，亚玛芬体育在纽交所成功IPO
，市值一度突破千亿 ，安踏的多品牌运营能力再次得到市场验证
。

梳理安踏的并购版图 
，其落子节奏清晰且坚定
，从未进行盲目扩张 ，始终聚焦体育用品行业运动鞋服核心赛道 ，坚守明确的“选品  ”原则：优先选择符合公司发展战略、拥有强品牌价值和优质基因的标的

，通过战略重塑实现品牌价值跃升 。2016-2017年，安踏分别与迪桑特
、KOLON SPORT成立合资公司 ，掌控其大中华区业务；2023年
，收购女性运动品牌MAIA ACTIVE；2025年4月
，宣布收购德国户外品牌狼爪Jack Wolfskin；如今 ，再将彪马纳入布局 
，安踏悄然间已成为体育用品领域的“并购之王

”
 。

回望1991年
，安踏还只是福建晋江遍地制鞋厂中的一员 ，丁世忠为自家鞋厂挂上“安踏”的牌子 
，成为国内首个提出做自有品牌的体育用品企业
。三十余载风雨兼程
，安踏从一个本土制鞋厂 ，成长为手握多个国际知名品牌、布局全球的体育用品巨头 
，从跟在国际品牌身后追赶
，到如今通过资本布局和运营赋能反哺国际品牌 ，一个庞大的全球化多品牌体育用品企业版图已然成型 。

行业启示：安踏的成功 ，藏着中国企业全球化的底层逻辑

安踏的并购神话

，让不少企业心生向往，想要复制其成功路径 ，但外界往往只看到安踏并购品牌的高光时刻
，却忽略了背后真正的核心竞争力——强大的运营管理与品牌赋能能力
 。正如行业内的共识
，并购只是一个动作 ，花钱买品牌并不难 
，收购之后的运营与整合
，才是真正的试金石
。

安踏的成功 ，在于其将并购看作一场“管理复杂度  ”的能力建设 
，而非单纯的“品牌数量

”竞赛 。以亚玛芬体育的整合为例
，这家企业业务触达数十个国家 ，拥有多个品牌 
，团队文化极具差异化
，整合难度极大
 。安踏的解法是 ，将其业务划分为功能性服饰
 、山地户外
、球类及拍类运动三大板块 ，分别由始祖鸟 、萨洛蒙
 、威尔胜三大核心品牌领衔

，各板块自主决策
、互不干涉；同时助力亚玛芬体育建立垂直整合的DTC思维模式，在全球范围内拓展自有零售渠道 ，摆脱对经销商的过度依赖。

要知道
，过去体育用品行业的绝大多数企业
，都采用经销商代理制 ，而安踏从FILA开始 
，便逐步将DTC模式推广到所有并购品牌
，如今集团整体的DTC模式占比已超过90% ，在一定程度上引领了全球体育用品行业的零售变革
。

此外 
，安踏始终坚持“收购不换将”的原则
，充分信任并支持国际品牌原有的管理团队 ，这也是其品牌整合成功的关键。在安踏看来 
，品牌重塑并非彻底换血
，而是找到双方的发展共识 ，在保留品牌原有核心基因的基础上 ，注入新的运营思路和资源支持

，实现品牌的二次成长
 。

多年发展中，安踏沉淀出了一套成熟的运营管理和品牌管理方法论 ，这套方法论反向赋能了所有被并购的品牌
，成为其快速增长的核心支撑
。同时
，安踏搭建起全球化的共享机制 ，打通数据 、人力
 、供应链等关键职能 
，有效避免了并购后常见的“多点孤岛  ”问题
，构建起协同共生的品牌生态 ，并将这套生态体系在全球化进程中赋能给全球合作伙伴 。

安踏的成功 
，不仅成就了自身的全球化发展
，更带动了整个中国体育用品市场的全行业升级
 。越来越多的中国体育品牌开始尝试多品牌运营模式 ，布局DTC零售渠道 
，中国市场也逐步成为全球体育品牌最活跃
、增长速度最快的区域市场
，既繁荣了国内体育产业经济 ，也让中国市场成为全球体育行业增长的核心引擎
。

从跟跑者到领跑者 ，安踏的发展之路

，是中国企业全球化的生动缩影，其背后的底层逻辑——精准的战略布局 、专业的运营能力
 、开放的生态思维 ，为更多中国企业的全球化发展提供了宝贵的参考范本 。而这也印证了
，中国企业的全球化
，早已不再是简单的产品输出 ，而是品牌
、管理 、生态的全方位出海
 。

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安踏的每一次成功并购
，背后都离不开精准的资本规划与高效的资源对接 ，这也是所有企业实现资本布局
 、全球化发展的核心基础
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